2006年刚刚过去，宇通企业集团就传来喜讯，集团全年销售收入历史性地突破百亿元大关，达到101.398亿元；而13年前，这个企业的年销售收入还只有6000万元。从35亿元到100亿元，宇通仅用了4年。在河南企业界乃至整个国内客车行业，这样的速度都是绝无仅有的。是什么神奇力量练就了令人惊叹的“宇通速度”？
市场创新：到海外“捡”黄金
翻看业绩曲线图不难发现，在宇通集团的所有板块中，出口业务的飙升是最让人目眩的。2006年，集团共出口客车1802辆，较上年增长64.1％，实现销售收入7.27亿元人民币。面对这样令人叹为观止的增长速度，汤玉祥坦言：“海外市场遍地是‘黄金’，就看你有没有能力捡起来。”
作为亚洲生产规模最大的客车生产企业，宇通早已坐稳了国内市场的头把交椅。但宇通人不满足，他们的目光盯向了广阔的国际舞台，为此做了从信息收集到技术再到网络的多方面准备。眼下的宇通集团，正在这条极速延伸的黄金路上完成着从本土化到国际化的跨越。
2005年4月，400辆宇通客车出口古巴。这一次宇通客车的出口“处子秀”，创造了我国客车业出口数量最大、价值最高的历史记录。对此，汤玉祥幽默地说是“缘于一次偶然，有点儿像天上掉馅饼”。在这种幽默的谦虚与务实中，宇通的出口之门轰然开启，海外订单雪片般飘飞过来。
2005年9月，宇通与伊朗签订1000辆客车出口协议，合同金额高达3000多万美元；2006年3月，宇通出口古巴第1000辆车正式发车，这不仅是宇通在国际化之路上迈出的又一大步，更标志着中国客车规模化出口时代的到来。这一年的8月，在庄严的北京人民大会堂，宇通领回中国客车乃至中国汽车业“出口免验”的第一块金字招牌。像是功勋章，更是加速机，宇通的出口之路更畅捷，更宽广。如今，宇通客车已驰骋在南美、北非、独联体、亚太等区域的30多个国家和地区，每年累计行驶120亿公里，搭载乘客45亿人次。
“目前的出口额不到集团的10％，预计到2008年，这一比重将提升到30％。”宇通人胸有成竹地说。
经营创新：立足主业做“加法”
“把鸡蛋放到几个篮子里？”这个问题曾困扰了不少企业家。宇通有自己的理解，并以自己的节奏迈出了有限多元化的坚定步伐。
2003年以来，宇通先后兼并重组了多家企业，经营触角延伸到了客车之外的多个领域，客车及汽车零部件、工程机械、专用车、不动产等板块都放置着宇通生金夺银的“鸡蛋”。
客车是宇通航母的大本营和旗舰。统计显示，近10年来，宇通客车板块保持快速稳步增长。2006年，该板块实现营业收入71.90亿元，比上年增长3.8％。身为中国工程机械摇篮的“宇通重工”的新、老产品，也在国内、国际两大市场同时开花，2006年实现销售收入7.42亿元，同比增长33.9％，各项主要经营指标连创历史新高。另外，尽管启动较晚，宇通的不动产板块业绩也上升很快，“百年德化?风情购物公园”成为中原商业地产开发的标杆；2006年12月，宇通“绿都城”房地产开盘交易就揽金1.5亿元，创造了郑州房地产业的又一高峰。
宇通做“加法”的实践表明，只要主业能够提供稳健的利润支持，人才和管理战略得当，适当的经营多元化，就能保证企业在做强的同时做大。今后，宇通集团将以产品为龙头，以资本为纽带，形成涵盖客车、工程机械、汽车零部件、房地产等行业的，集制造、科研、投资、贸易于一体的，跨区域、多元化的大型企业集团，成为世界客车业的知名品牌。
管理创新：为百年基业“保驾”
家业大了，层级多了，往往会伴生一些大企业病。怎样预防大企业病？汤玉祥的回答是：“大企业发展必须谋定而后动，管理必须依靠战法，宇通的管理要从‘人治’转为‘法治’，从粗放化转为精细化。”
随着国际化战略的逐步实施，转动起来的宇通集团在体系建设、流程控制、企业文化建设等方面都做了积极努力和尝试。对内，他们侧重整合下属各企业，合理配置资源，充分发挥宇通品牌优势；对外，他们追求规模效益，增强资本优势，促进共同发展。
2002年起，宇通引进SAP管理系统，并陆续应用了其中的十几个模块。2006年，宇通又启动人力资源管理、客户关系管理、供应链管理三大系统工程，实现了人与人之间、层级与层级之间、业务板块之间、职能部门之间的信息共享，最大限度地避免了决策失误，保证了执行的准确、迅捷。一位韩国专家曾不无赞赏地对汤玉祥说，宇通的供货周期已经很短了，汤玉祥却回答：“我们的生产和供货周期还可以更短，市场反应速度还可以更快。”
对于管理上的进步，宇通海外市场部人员体会最深刻：“过去以业绩带动整个管理，管理始终跟在业绩目标之后；现在将海外作为战略市场，不仅看销售额和利润，还要看增长点和方向，用管理来带动业绩。”
“我们要做汽车业的百年老店。”汤玉祥表示，2012年，宇通将成为中国一流的以客车为主业的新兴产业集团，并进入世界知名品牌前列。 |
